UNIDAD I

 LÍDER EL

Quisiera puntualizar algunos conceptos sobre lo que es un líder aclarando que usted estimado lector encontrará lo es el concepto de líder.
 La palabra líder viene del vocablo inglés LEADER que quiere decir: guiar, dirigir, mandar.
CADA UNO DE NOSOTROS TENEMOS UN LÍDER DENTRO, SÓLO FALTA DESCUBRIRLO
Ser líder implica un proceso de desarrollo que requiere entrenamiento.
Todo equipo necesita de alguien que los dirija y afronte sus situaciones con responsabilidad.
CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER:
Sobre esto quisiera transcribir in extenso lo que manifiesta Iván Pazmiño Cruzatti:
1 Todo líder debe juntar características integradas en las esferas de conocimiento, habilidad y actitud.
2 En lo básico, un líder debe tener conocimientos respecto de dirección de recursos humanos, métodos de trabajo; técnicas de organización; leyes y reglamentos; procedimientos de mando y control; y, material y equipo a su cargo.
3 El líder debe ser hábil para, planear y organizar el trabajo; apreciar situaciones y tomar decisiones.
RECETAS PARA SER UN LÍDER
MADUREZ DE JUICIO




EQUILIBRIO EMOCIONAL
APTITUDES Y FLUIDEZ VERBAL
CAPACIDAD CREATIVA E IMAGINATIVA
SINCERIDAD




INICIATIVA Y PERSEVERANCIA
CAPACIDAD DE ORGANIZACIÓN
ENTUSIASMO Y ALTRUISMO
COMPETENCIA PROFESIONAL




TACTO AL TRATO SOCIAL
SENTIDO PRÁCTICO Y REALISTA
APTITUD PEDAGÓGICA PARA ENSEÑAR
CULTURA GENERAL




SENTIDO DE RESPONSABILIDAD
DISCRECIÓN
SEGURIDAD DE SÍ MISMO Y EN LOS DEMÁS
BUENA SALUD




BUENOS SISTEMAS DE COMUNICACIÓN
ADAPTABILIDAD
BUENA CAPACIDAD DE ANÁLISIS Y SÍNTESIS
NECESIDAD DE LOGRO






NECESIDAD DE PODER
HABILIDADES TÉCNICAS
HABILIDADES CONCEPTUALES
HABILIDADES INTERPERSONALES




Sobre todo al hablar del líder, llamado Recetas para el alma, conducido por Andrés López, discusión establecieron dos recetas para ser un líder:
 Forma tu carácter a través de la perseverancia, constancia y humildad.
 Conéctate contigo mismo y con la perseverancia del interior.
NO OLVIDE: Los líderes no son gente fuera de lo común: simplemente hacen uso más frecuente de estas características.
Como podemos observar es muy importante reunir todos estos aspectos para ser reconocidos por la sociedad como un líder sin embargo todo está en nosotros y en nuestra voluntad de querer transformar a este mundo que nos necesita; no olvidemos que lo más importante de cualquier institución, son los talentos humanos; es decir las personas que las conforman, pero siempre debe haber un líder que oriente su camino.

¿Qué líder necesita la sociedad de hoy?










ADIVINAR ES UN DEBER DE LOS QUE PRETENDEN DIRIGIR.

PARA IR DELANTE DE LOS DEMÁS, SE NECESITA VER MAS QUE ELLOS".
Pues, bien el líder que la sociedad de hoy necesita, es aquel que lucha por la justicia, por la igualdad, la disciplina, aquel que entiende que por más que tenga un fracaso hay que continuar y jamás desmayar en la consecución de sus objetivos, el que no lo toma al trabajo como un peso sino como un privilegio, aquel que aporta con su grano de arena en la construcción de este Mundo; en fin, el que se preocupa de su liderados; porque liderar es un arte.
 Usted en este momento se estará preguntando:








Conozca a sus seguidores
Tenga información
Averigüe el carácter de sus liderados
Póngale Interés a las cosas que realiza.
Dedique tareas por las actividades que tiene habilidad
Respete las creencias y sentimientos de los demás.
Reconozca sus méritos
Elimine toda situación de malestar en el trabajo.
Busque su bienestar
Dé ejemplo
Sepa lo que piensan
Jamás imponga sanción sin justificativos
Sea imparcial en la medida disciplinaria de las sanciones
Consiga y mantenga el más alto nivel de rendimiento y entusiasmo en el trabajo
Apertura la Comunicación intra – organización.
Tenga presente también lo siguiente







Está dispuesto a correr riesgos.

Audaz, inteligente.

Vence su desánimo y las ideas negativas.

Es paciente y consistente.

Buen carácter.

No le asusta ser un inconformista.

Lucha por la calidad.

Prevé las necesidades a largo plazo.

Sabe enmarcar los objetivos del grupo.

Apasionado por el cambio y lo nuevo.

Hábil en la toma de decisiones.

Arrastra y no empuja.

Tiene autoridad moral.

Aprende constantemente.

Posee adaptabilidad.

Es creativo

Involucra a los demás en objetivos comunes

REQUISITOS DEL LÍDER

Saber enmarcar los objetivos del colectivo.

Portador de lo nuevo, creador incesante. Apasionado por el cambio.

Tacto psicológico para tratar de acuerdo a las características particulares.

Saber intuir y prever los problemas. Hábil en la toma de decisiones.

Entusiasta y motivador. Inspira con su visión de futuro.

Diseña, propicia en entorno que facilita la acción conjunta en individual.

Apremia, trasmite energía y desbroza el camino de la burocracia que lentifica la acción.

Se ve a sí mismo y a los que lo rodean en un continuo proceso de aprendizaje y perfeccionamiento.

El líder resume y trasmite historia.

CONOCIMIENTOS DEL LÍDER

Conocimientos de las personas.

Conocimientos de la práctica docente.

Conocimientos de las teorías educativas y de dirección.

Conocimientos de modelos y técnicas de investigación.

HABILIDADES DEL LÍDER

Habilidad para aceptar a la gente tal como es, no como uno le gustaría que fueran.

Habilidad de acercarse a los problemas y a la relación humana en términos del tiempo presente y no del pasado.

Habilidad por tratar a los que están más cerca de uno, con la misma cortesía que se dispensa a los desconocidos o a las visitas.

Habilidad para confiar en otros, aún si el riesgo es grande.

Habilidad para vivir sin la constante aprobación y reconocimiento de los demás.

LIDERAZGO
El liderazgo, significa incidir en el desarrollo y progreso de las personas que lo ejercen, luego para aquellas que la reciben.
Liderazgo, conceptos.
Liderazgo significa, por encima de todo, cambio es, audacia creadora, asentada en la realidad organizacional, interrogada y pensada con la rigurosidad del científico, la libertad del artista y la ética del visionario ̈. Lynch, 1993. Peter y Austin en Pasión por la excelencia, plantean, el liderazgo implica creación de triunfadores a todos los niveles. Peter Drucker, 1988, plantea que el liderazgo eficaz no nace, sino que se forma, responsabilidad, privilegio, que reflexione acerca de la misión y metas de la organización ganarse la confianza de sus seguidores.

MITOS Y REALIDADES SOBRE EL LIDERAZGO

EL LIDERAZGO NO ES:

EL LIDERAZGO ES:

Magia o misterio.
Propiedad de personas eminentes.
Fruto de cualidades especiales innatas.
Una panacea para la solución de todos los problemas.
Empleo de poder personal para garantizar seguidores o propósitos personales.

Habilidad humana y gerencial.
Algo obtenido por personas comunes.
Producto de habilidades y conocimientos aprendidos.
Una manera de comunicación y articulación de una misión y de futuras alternativas.
Empleo de poder existente en las personas para garantizar la obtención de propósitos comunes.


CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO
Las características del liderazgo son:
Visión
Una idea o perspectiva del futuro y de las oportunidades potenciales, entorno de la organización pueden influir en ésta y en su futuro.
Influencia
La capacidad de contribuir a cambiar el pensamiento y el comportamiento de otros.
Motivación.
Demostrar el compromiso y la energía propios para trabajar por la realización de la visión y la consecución de las metas.
Confianza
Crear confianza en otras personas exponiendo claramente las estrategias para conseguir la visión, y estar seguro de que esas estrategias son adecuadas. Los dirigentes tienen la
Competencia política
Entender y aceptar metas y comportamientos diferentes de los distintos grupos de personas interesadas.
Revisión y cambio. "Renovación”
Significa que no siempre se aceptan los procesos y estructuras de la organización como existen, sino que se revisan en respuesta a una evaluación de resultados o a necesidades cambiantes.
EL LIDERAZGO FEMENINO
Liderazgo femenino, hubiese sido mejor que una mujer lo haga por mí, pero es necesario que daba las circunstancias me atrevo a tocar este tema porque ellas también forman parte de nuestras instituciones; de acuerdo a últimos datos son las que más ocupan cargos, en la docencia, en porcentajes casi iguales en algunas empresas y así se podría ir señalando poco a poco que la mujer también es parte importante en el liderazgo de hoy. La mujer ha incorporado algunas características como la franqueza, confianza, capacitación y sobre todo comprensión que es clave a la hora de hablar de liderazgo.
Actualmente el liderazgo femenino tiene algunos problemas como por ejemplo la desigualdad en sus salarios, el acoso, la discriminación, considerarles como incapaces y débiles, e inclusive nos admiramos cuando una mujer está al frente de alguna institución y no nos damos cuenta que son emprendedoras, soñadoras y creadoras de una gran sutileza.

REFLEXIONES SOBRE EL LIDERAZGO








Existen varias publicaciones que hablan sobre este tema, pero mi deber es hacer una reflexión sobre el papel que debe jugar el liderazgo de hoy, donde no prevalezca sólo lo teórico sino también lo práctico, para de esa manera desarrollar un liderazgo que ayude al engrandecimiento del talento humano, tanto a nivel individual como colectivo que tanta falta nos hace en nuestras instituciones educativas.

LÍDER ES LA PERSONA



El liderazgo es un grado relativamente elevado de influencia ejercido por una persona sobre otras en una situación específica para lograr influencia en una organización, con el fin de alcanzar nuestras metas.

LIDERAZGO ES EL PROCESO

El formal, cuya fuente de influencia es al tener un cargo administrativo.
El no formal, influencia que se puede tener fuera de la estructura administrativa de la organización.

Los líderes pueden ser buenos o malos sobre la base de su talento natural, pero ningún autor nos ha manifestado que no pueden formarse, por esta razón desde mi punto de vista es indiscutible que la capacidad para liderar es algo que se adquiere, Siendo una predisposición natural al liderazgo difícilmente será innata, porque el liderazgo es por definición una característica social y los seres humanos no nacemos conscientes de que formamos parte de un grupo formado por equipos.






















UNIDAD II

LIDERAZGO CON IMPERIOSA NECESIDAD SOCIAL EN EL NUEVO MILENIO



Esta edad de transición está caracterizada por dos procesos paralelos que moldean dramáticamente el destino de la humanidad y el curso de la historia. Estos procesos gemelos han sido denominados "desintegración" e "integración".
El proceso de la integración se origina en aquellas acciones que son una expresión de una creciente conciencia de la necesidad por la unidad en todos los ámbitos de la vida.
El proceso de desintegración quizás pueda cumplir con su función más positiva al derribar aquellos muros que han dividido a la humanidad.
EL LIDERAZGO EN LA TRASFORMACIÓN SOCIAL
El objetivo del proceso de la transformación personal consiste en convertir las potencialidades latentes del individuo en una realidad viviente, en la cual las dimensiones físicas, intelectuales y espirituales del individuo alcanzan su expresión más elevada y noble.

Una sociedad justa requiere de individuos que luchan por poner en práctica la justicia en sus vidas y acciones personales. Un grupo o comunidad que está comprometido con el proceso de la transformación social puede servir como un ambiente de apoyo que estimulará y sostendrá la transformación individual de sus miembros transformación individual de sus miembros.

LA RELACIÓN INTERDEPENDIENTE DE LA TRANSFORMACIÓN PERSONAL Y SOCIAL

Hay una necesidad de formar "grupos creativos", que puedan fortalecer a sus miembros en su dedicación a metas transcendentales y que estén dotados con el poder potencial para influenciaren la dirección de la transformación y evolución de la sociedad.


El diagrama representa las relaciones y el flujo de las influencias recíprocas entre el individuo, su comunidad/grupo creativo y la sociedad en los procesos de la transformación individual y colectiva.
La mejor manera de lograr este doble proceso de transformación es por medio de trabajar simultáneamente en sus dos dimensiones: esforzarse por desarrollar las capacidades del liderazgo moral tanto en la vida propia como en las organizaciones y comunidades en que uno sirve.
MODELOS MENTALES EN SU RELACIÓN CON EL LIDERAZGO
Los diferentes modelos de liderazgo pueden ser evaluados según el grado en que contribuyen al logro de las funciones del grupo.
Las tres funciones principales de cualquier grupo, las cuales contribuyen a su buen funcionamiento, son:

Conservar y fortalecer la unidad del grupo;

Llevar a cabo las tareas para las cuales el grupo fue creado;

Desarrollar las potencialidades de los miembros del grupo.

Los diferentes modelos de liderazgo pueden ser evaluados según el grado en que contribuyen al logro de estas funciones. Podemos clasificar a los modelos mentales prevalecientes del liderazgo en cinco categorías principales: autoritario, paternalista, sabelotodo, manipulativo y democrático.
El Líder Autoritario
El líder autoritario da órdenes. Espera una obediencia inmediata, exacta y sin cuestionamiento a su autoridad. Evita el diálogo y no permite que nadie le pida una explicación acerca de sus órdenes. El prototipo del líder autoritario se encuentra en las organizaciones militares, aunque el liderazgo autoritario también es común en las relaciones patrón, obrero.

Las características persistentes del liderazgo autoritario pueden estar entre los impedimentos más serios en fomentar la evolución de una cultura verdaderamente democrática. Debido a los sentimientos de resentimiento y rebeldía provocados por el liderazgo autoritario, éste no es efectivo en crear la unidad del grupo.
El Liderazgo Paternalista
El líder paternalista siente satisfacción al saber cuan necesario es para los otros miembros del grupo, también el trato puede tener como de un padre. El liderazgo paternalista cultiva actitudes de dependencia y desvalimiento que paralizan la iniciativa creativa y el sentido de responsabilidad personal.
El Liderazgo Sabelotodo
La persona con mayor conocimiento a menudo trata de dominar al grupo en base a sus conocimientos superiores. Este modelo de liderazgo a menudo ocurre cuando existe una marcada diferencia entre los conocimientos o experiencia de un individuo y aquellos de los otros miembros del grupo.

Como resultado, la persona con mayor conocimiento trata de dominar al grupo en base a sus conocimientos superiores. Este modelo de liderazgo a menudo se ve en los círculos académicos entre los maestros, consultores y asesores técnicos, y otras personas que se ganan la vida compartiendo sus conocimientos. El líder sabelotodo se aprovecha de cada oportunidad para jactarse de sus conocimientos, estudios, o experiencia previa.  O simplemente por la forma en que actúa, puede tratar de comunicar a todos de que él realmente es mucho más conocedor que cualquier otra persona con respecto al tema al tratar.

Esta actitud de superioridad tiende a crear sentimientos de inferioridad entre los otros miembros del grupo. Como resultado, aunque el líder solicite las opiniones de ellos, muchas veces son renuentes a dar sus ideas por temor a que tengan poco valor, comparadas con los conocimientos superiores del "experto".
El Liderazgo Manipulador
El líder manipulador sólo aparenta pensar en el bienestar de los demás, para esconder sus verdaderos motivos e intereses personales.
 Desventajas Comunes de los Modelos Prevalecientes de Liderazgo
Las reacciones que provoca cada uno de estos modelos de liderazgo en el grupo tienden a destruir la potencial inherente del grupo.
Aunque aparentemente hay muchas diferencias entre estos cuatro modelos mentales de liderazgo, en el fondo tienen bastante en común. Todos tratan de dominar al grupo por medio de controlar el proceso de la toma de decisiones, ya sea a través de la fuerza de la autoridad, el "cariño", el conocimiento, o el manipuleo. El empeño de mantener el control por medio del dominio, en el análisis final, responde a una necesidad egoísta del poder.

Además, ninguno de estos modelos de liderazgo son medios eficaces para cumplir con las tres funciones principales de un grupo, que se mencionaron al comienzo de este capítulo. Los cuatro modelos ignoran por completo la tarea de desarrollar las potencialidades de los miembros del grupo, por medio de ayudarles a cultivar nuevas capacidades y de mejorar su práctica de aquellas que ya tienen.

El liderazgo autoritario, sabelotodo o manipulador tiende a alienar a los miembros del grupo de sus líderes, provocando así la desunión. Un liderazgo paternalista puede fomentar una unidad superficial, la cual quizás incluya sentimientos positivos entre los miembros del grupo y el "padre". Pero la relación de dependencia y la reía ti va falta de responsabilidad de los miembros del grupo no dan a este tipo de liderazgo el efecto potencializado de una verdadera unidad entre iguales.
GRUPO COOPERATIVO DE APRENDIZAJE
Líder en un grupo que estaba acostumbrado a uno de estos modelos mentales prevalecientes del liderazgo. Qué haría para ayudar a que los miembros transformen sus actitudes y hábitos con el fin de desarrollar un estilo de liderazgo compartido y participativo.
El LIDERAZGO DEMOCRÁTICO
Aquellos que han reconocido la necesidad de transformar a los cuatro modelos mentales
Prevalecientes del liderazgo que examinamos: arriba en un nuevo modelo de liderazgo, muchas veces ensalzan el concepto del liderazgo democrático como el nuevo método de liderazgo que se debería promover. Por eso, ahora examinaremos brevemente los pro y los contra del concepto del liderazgo democrático, tal como se practica más comúnmente, para ver si responde adecuadamente a los desafíos de nuestra época.

Dos características distintivas del liderazgo democrático son su compromiso con el proceso de elecciones y con los procesos participativos en la toma de decisiones.
El líder democrático es elegido por los miembro] del grupo, lo cual muchas veces significa que tiene la obligación de representar las ideas, intereses de sus electores. El liderazgo democrático también estimula la participación y el libre intercambio y debate de las ideas.
Aunque por definición todos los líderes democráticos son elegidos, una vez que asuma una posición de liderazgo, algunos adopta] características de los otros modelo prevalecientes de 40 liderazgo y tratan de dominar los procesos de la toma de decisiones. Esto sucede, a menudo, cuando un miembro del grupo) es elegido "presidente".

La persona en la posición de liderazgo debería considerarse más como un coordinador del grupo que su líder, evitando usar su posición para tomar crédito para sí mismo.
Otros, a pesar de su posición, tratan de ser participad vos y trabajar con los demás miembros del grupa como colegas. Sin embargo, las discusiones a menudo se estancan en el debate entre facciones opositoras.
Para evitar estos problemas y para que la participación de los frutos de la sinergia, la persona en la posición de liderazgo ha de:
1) Considerarse más como un coordinador del grupo que su líder, evitando usar su posición para tomar crédito para sí mismo, sino más bien, buscando oportunidades de reconocer las contribuciones de otros miembros del grupo y permitiendo que ellos reciben crédito por lo que el grupo hace.
2) Ayudar a todos los miembros del grupo a comprender las ventajas de buscar soluciones que beneficien justamente a todos, en vez de luchar por la ventaja individual.
3) Esperar hasta que los demás hayan dado sus opiniones antes de proponer la propia, ofreciéndola en este momento con un espíritu de humildad y como una contribución a la consulta general, no como una conclusión definitiva.
4) Resumir periódicamente las opiniones dadas, señalando las diferentes alternativas que han surgido, o las posibilidades de consenso que van apareciendo, guiando de esta manera al grupo hasta que llegue a un acuerdo.
5) Tratar de involucrar a todos en el trabajo que hay que hacer, dando a todos los miembros la oportunidad de adquirir nuevos conocimientos, experiencias y capacidades.
ALGUNOS PROBLEMAS RELACIONADOS CON
EL LIDERAZGO DEMOCRÁTICO
En la actualidad, el liderazgo democrático está de moda y si se hiciera una encuesta, probablemente se descubriría que la mayoría de los líderes de casi cualquier tipo de organización dirían que son democráticos. Sin embargo, detrás de una seudodemocracia a menudo se esconde algún grado de autoritarismo, tal como ocurre en los modelos de liderazgo paternalista, sabelotodo, y manipulador, en los cuales el líder continúa sintiéndose superior a todos los demás y continúa controlando el proceso de la toma de decisiones de una manera u otra.

El concepto del liderazgo democrático frecuentemente se limita al ámbito del liderazgo formal. De hecho, para muchas personas la idea del liderazgo democrático no va mucho más allá de permitir que los miembros tengan la oportunidad de votar por los que serán los líderes del grupo y darles la oportunidad de expresar sus opiniones, aunque estas raras veces se toman en cuenta.
En la mayoría de los casos, el líder democrático no llega al punto de ver su papel como el de un coordinador que ayuda a que el grupo llegue a un consenso y mucho menos de un facilitador que apoya a los otros miembros para desarrollar sus capacidades.
EL LIDERAZGO COMO ARTE
Liderar es un arte y no basta por tanta para ejercerlo, con el instinto que más o menos acentuado poseamos para ello. Hay que desarrollarlo conociendo y practicando los principios sancionados por la experiencia y los avances de las ciencias humanísticas.
LIDERAR NO ES:
Simplemente, dar órdenes, aunque se den con mucha energía y con ademanes autoritarios.
Hacer un promedio de las intenciones de los subordinados.
Doblegar voluntades.

LIDERAR ES:

Educar: Lograr el desarrollo de toda la perfección que la naturaleza humana lleva consigo.

Instruir: Enseñar las nociones técnicas precisas y dirigir los ejercicios prácticos, para proporcionar a los subordinados los cono cimientos específicos que necesiten para cumplir sus misiones.

Conducir: Guiar y dirigir a los subordinados de forma, que perfeccionando la educación e instrucción en el ámbito colectivo, desarrollen la comprensión y cooperación entre todos.

ASPECTOS DEL LIDERAZGO

JEFE IDEAL

Guía a sus hombres

Los arrea

Obtiene obediencia voluntaria

JEFE AUTORITARIO

La obtiene imponiendo su autoridad

Inspira confianza y despierta entusiasmo

Inspira temor o inquietud

PRINCIPIOS DE DISCIPLINA

- Manténgase constante y sinceramente interesado por lograr el bienestar de sus   subordinados. Esto, en muchos casos, evita la necesidad futura de tomar medidas disciplinarias.

- El ejemplo y la buena voluntad, tienen gran influencia en el mantenimiento de la  disciplina.

- Trate de conocer siempre que es lo que piensa el subordinado. Este conocimiento ayuda a conocer y comprender el porqué de sus actos

- La medida disciplinaria debe tener efectos positivos. Al ejercerla, la intención   debe ser "corregir el error" del subordinado y despertar en él el deseo de mejorar.

  Nunca deberá tener como finalidad el "echarle en cara" su falta.

- Los correctivos deben aplicarse como último recurso. Siempre que sea posible   deberá darse al subordinado la oportunidad de corregirse por sí mismo.

- Nunca imponga una sanción si no está plenamente justificada.

- Cuando se justifique la medida disciplinaria, compruebe que en su aplicación no   se ejerce parcialidad.

- Al imponer un correctivo, un factor importante que debe considerarse, es la  intención que prevaleció al cometer la falta.

- No retrase la imposición de la sanción cuando alguien deba ser sancionado. El  momento oportuno es de gran importancia.

- Dé siempre al sancionado o amonestado la oportunidad para expresar sus puntos de vista. Sin embargo, no se deje llevar al terreno de la discusión.

- No reprenda en presencia de otros, excepto cuando la falta haya sido pública.

- Nunca reprenda a nadie si Vd. está irritado. Podría excederse en sus palabras.

- Después de aplicar una sanción disciplinaria, el jefe debe mantener su conducta   habitual hacia el subordinado.

- Cuando la indisciplina invade un departamento y afecta a un gran sector, el remedio no está en la acción disciplinaria, algo no marcha bien en dicho  departamento: CORRIJA TALES ERRORES.45

LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS DEL LIDERAZGO

Liderazgo es un proceso en el que un individuo influencia a un grupo de individuos para alcanzar una meta común‖, Liderazgo Situacional

Uno de los modelos del liderazgo más extensamente seguidos es la teoría del liderazgo situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard.

La teoría de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los líderes en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnóstico de cada situación característica.

Esta teoría se basa en dos variables, dos dimensiones críticas del comportamiento del líder: cantidad de dirección (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación) que el líder debe proporcionar en una situación a raíz del "nivel de madurez de sus subordinados.

La conducta de tarea: grado en el que el líder explica lo que deben hacer sus seguidores, cuando, donde y como realizar la tarea. La conducta de relación: grado en el que el líder proporciona apoyo socioemocional.

Los estilos de tarea y de relación no son mutuamente excluyentes.

No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situación.

El liderazgo situacional es una teoría de contingencia que hace énfasis en los subalternos.

El liderazgo de éxito se alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado que Hersey y

Blanchard sostienen es contingente al nivel de madurez o disponibilidad de los subalternos.

El liderazgo situacional emplea las mismas dos dimensiones de liderazgo que Fiedler identificó: comportamientos hacia las tareas y hacia las relaciones.

Liderazgo Transformador

El liderazgo transformador pretende un líder que considerando al trabajador como un individuo pleno y capaz de desarrollarse, pueda elevarle sus necesidades y valores y aumentarle la conciencia de lo que es importante; incrementarle su madurez y motivación para que trate de ir más allá de sus propios intereses, sino del grupo, de la organización y de la sociedad.

Considera un enfoque diferente y moderno de liderazgo.

Su concepto de líder no se basa en la persona que toma las decisiones en si, sino en la medida de que el grupo lo reconozca como líder, por su forma de ser, por su filosofía frente a la vida, frente al mundo, frente a las personas donde interactúa. Sus valores inciden en sus decisiones, familia y amigos.

El liderazgo es un proceso de permanente readecuación e inherente a toda la vida.

El liderazgo transformacional busca potenciar el desarrollo de sus colaboradores, de sus capacidades, motivaciones y valores, y no solo su desempeño.

Este tipo de liderazgo ocurre cuando el líder cambia a sus subordinados en 3 formas:

Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organización para que se alcancen las metas.

Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y logro.

Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no sólo en su beneficio personal sino en el de toda la organización.

Liderazgo Transaccional

En este modelo el líder reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo garantiza si se consiguen los resultados requeridos. Intercambia premios por esfuerzos.

Responde a los intereses de los trabajadores si estos responden con su trabajo.

En definitiva, hace desarrollar el esfuerzo que conduce al desempeño esperado.

Los líderes transaccionales centran su interés en las demandas y condiciones del momento y no en asuntos a largo plazo, se preocupa por hacer que se hagan las cosas.

Sin embargo, el líder transformador conduce a un empeño más allá de las expectativas, conduce a resultados extraordinarios.

Eleva la jerarquía de las necesidades de los trabajadores, les hace trascender sus propios intereses.

EL LIDERAZGO EN EL MARCO DE LOS PROYECTOS

SOCIALES Y EDUCATIVOS

Analizar diversas perspectivas teóricas, tendencias y situaciones de liderazgo en las instituciones educacionales, a fin de asumir una postura crítica y reflexiva para derivar principios, procesos y procedimientos, conceptualizaciones, constructos y variables, aplicados al contexto histórico, social y cultural venezolano, además, de construir un liderazgo para el cambio y para la transformación del sistema educativo nacional.

El "potenciar" es un proceso que libera las fuerzas del individuo y desarrolla su potencialidad y sus   capacidades de dirigir conscientemente su propia vida.

El "potenciar" es un proceso que libera las fuerzas del individuo y desarrolla su potencialidad y sus capacidades de dirigir conscientemente su propia vida por medio de hacer elecciones como un actor social consciente, en vez de sentirse meramente una víctima pasiva de fuerzas sociales. El potenciar por medio de la educación significa desarrollar capacidades, no sólo adquirir conocimientos, sino también las destrezas, actitudes y cualidades necesarias para aplicar las capacidades, junto con la confianza para ensayarlas.

Para que la educación sea potenciadora, debe hacer más que simplemente impartir información. Debe estimular la "comprensión del funcionamiento", lo cual implica la habilidad de ver un asunto desde muchos diferentes puntos de vista y de percibir sus relaciones y conexiones con otros conocimientos. Asimismo, ha de estimular la

"comprensión del significado", al explorar la importancia que ese conocimiento en particular pueda tener para la persona. Sólo cuando los conocimientos tocan el "ser interior" de la persona, cuando él los relaciona con sus valores y los incorpora a su identidad, pueden hacer una diferencia en su vida.
UNIDAD III

EL TRABAJO EN EQUIPO

El trabajo en equipo vale más que la suma de los aportes de las individualidades que componen

¿GRUPOS O EQUIPOS DE TRABAJO?

Cuando se habla del trabajo en equipo se habla de muchas cosas a la vez, hay quien entiende de la misma manera equipo que grupo, quien cree que un conjunto de personas ya se constituye en un equipo. Sin embargo se trata de conceptos diferentes.

Que incómodo es llegar a nuestro sitio de trabajo o de estudio y encontrar un clima hostil y desagradable. Si las relaciones con nuestros compañeros no son buenas, esto se reflejará negativamente en nuestro desempeño y en el compromiso que tengamos con un grupo de trabajo. Las buenas relaciones son la base fundamental de un correcto trabajo.

Grupo: generalmente se lo define como un conjunto de individuos que interactúan con un objetivo determinado mediante una mutua aceptación, es decir, una relación afectiva y una alcanzar y mantener el éxito en las organizaciones modernas requiere talentos prácticamente imposibles de Trabajo en Equipo‖ no significa solamente trabajar juntos‖.

Trabajo en Equipo es toda una filosofía organizaciones, es una forma de pensar diferente, es un camino ganador que las empresas han descubierto en los últimos años para hacer realmente que el trabajador SE COMPROMETA de veras con los objetivos de la  empresa. La adopción de la verdadera filosofía de trabajo en equipo es una organización, y de sus técnicas (que en administración son muy claras y específicas) puede atraer a la empresa éxitos en rendimiento personal y colectivo, que impulsen la productividad hasta en un 40% solo en el primer año.

Las nuestras estructuras de las organizaciones, más planas y con menos niveles jerárquicos, requieren una interacción mayor entre personas, que solo puede lograrse con una actitud cooperativa y no individualista. Percepción colectiva de su unidad.

Para todos los días, para toda la vida, para construir un orden donde todos podamos ser felices 1) APRENDER A NOAGREDIR CON CONGENERE, base de todo modelo de convivencia social...

La dirección de equipos exige llevar a cabo conversaciones periódicas con todos y cada uno de los miembros. La falta de comunicación en la empresa genera frustración y malas actitudes; siembra una cultura basada en el MIEDO; y se transmite de unos a otros.

Tres grandes temas alientan al ser humano de hoy: La vida laboral, la vida social y la vida afectiva. Cada apersona afronta, en mayor o menor intensidad, cada una de estas tres situaciones se las vive de diferente manera. La vida laboral tiene que ver con el problema de la insatisfacción en el trabajo y con la frustración diaria que éste proporciona. La vida social tiene que ver con el problema de la soledad y con el permanente deseo de una comunicación interpersonal verdaderamente genuina.

El siglo XXI se inició con profundos cambios sociales, consecuencia de la década de los

90 ́. Muchos libros y artículos especializados desarrollan con profundidad el tema. La tecnología está produciendo una nueva y más compleja brecha en el nivel del conocimiento. Ello genera una forma distinta y difícil de pobreza, que es la pobreza de saber. Esta pobreza está directamente relacionada con el tema de la Calidad.

Comunicar puertas dentro es desarrollar en las relaciones de trabajo un ambiente de sinceridad, de escucha y de circulación de la información. Para ello, primeramente, resulta importante implementar diagnósticos y planificaciones participativas. Si no se estimula la habilidad de la escucha al otro, no hay feedback y se pierde el sentido. Como diría Prieto

Castillo (1999), se produce la entropía comunicacional‖. Si no se sabe escuchar, se corre el riesgo de comunicar muy bien la información que no le interesa a nadie y además se trunca otra vía de intercambio para generar creatividad y espíritu de equipo.

El trabajo en equipo. Héctor Fainstein*

Los autores más diversos, en las publicaciones especializadas, coinciden en que las modernas ciencias gerenciales se encuentran en un proceso de cambio vertiginoso. Este proceso no sólo se centra en las empresas sino en topo tipo de organización gubernamental o no gubernamental (sin fines de lucro).

Estos comentarios se exponen también en los medios masivos de comunicación, en cursos y conferencias en todo tipo de institución. Asimismo se reconoce cada día (y no sólo en ámbitos especializados) el carácter turbulento de la sociedad global, el niel completo e interactivo de las organizaciones que la conforman.

Las configuraciones estructurales tradicionales nos dan cuenta del vertiginoso proceso de cambio y plantean un desafío científico-tecnológico a empresarios, investigadores, consultores, etc., de las más diversas especialidades. Este desafío se constituye hoy sin duda en un espacio ―inter‖:

Inter organizaciones, o sea, entre organizaciones públicas y/o privadas, con o sin fines de lucro, de formación y/o investigación, grandes y/o pequeñas, tendientes a diseñar estrategias adaptativas a las características dinámico – sociales del medio, o a diseñar e instrumentar nuevas formas organizativas y asociativas que las coloquen como pioneras o en el rubro de las organizaciones con iniciativa.

Interdisciplinario, que se constituye en otra dimensión de análisis de este fenómeno que se acelera en los finales de la década de los 90 ́. Se hace necesario generar modelos de gestión que atraviesen el espacio organizacional y que encuentren áreas de conocimiento complementarias y suplementarias para su mejor comprensión.

Los avances logrados en áreas industriales (robótica, multiproducción diversificada y automatizada) con énfasis en sistemas de calidad, el desarrollo de normas cada vez más sofisticadas en distintas disciplinas productivas o de servicios, la búsqueda permanente de mejorar los estándares de calidad de vida: y el desarrollo de tecnología de procesamiento de datos y comunicaciones para hacer más fácil y a la vez más completo el acceso y la utilización de herramientas computarizadas asociadas a telecomunicaciones, determinan una relación hombre-máquina cada vez mayor.

Esta situación, que es característica del desarrollo social de fines del siglo XX provoca a la vez innumerables asimetrías sociales. Es causante de que la relación hombre-hombre inaugure nuevas formas de vínculo, que en muchos ámbitos es percibida bajo la forma de un deterioro progresivo, convirtiéndose en un proceso de centrifugación personal, una cultura más light y un criterio eficientita de relación.

Esta situación ha sido advertida por numerosos especialistas e investigadores d las ciencias humanas desde las épocas de Elton Mayo y Kurt Kewin.

Las profundas mutaciones sociales de fines de la década de los 80 ́que continúan hacia el fin de la década de los 90 ́ (procesos de democratización de América Latina y otras partes del mundo, caída del muro de Berlín, unificación de las dos alemanias, cambios en la composición de los países del Este, las guerras del Golfo Pérsico, la globalización económica como una forma de creación de imperialismos, la acentuación del desempleo, la pobreza y asimetría entre ricos pobres, esa nueva forma de pobreza que es la pobreza de conocimientos, los fundamentalistas, las luchas de las minorías étnicas, la crisis en los países del este asiático y repercusión en el contexto global, el desarrollo de programas sociales masivos, el florecimiento de redes solidarias, proponen pensar nuevas formas de configuraciones estructurales en el plano mundial.

En el ámbito organizacional plantean una necesidad gerencial innovadora acorde a los tiempos en que estamos viviendo, desarrollando nuevos modelos culturales, con anticipación, innovación y solidaridad (rol social de las empresas y las organizaciones en general.

El trabajo en equipo se ha convertido en una de las modas de la gestión de las organizaciones. Tiene un sentido ambivalente. Así como es moda, es de difícil implementación. Trataré, en este texto, de desarrollar algunas líneas (el pensamiento acercad de esta supuesta dualidad).

En la experiencia de América Latina en las últimas décadas, tanta historia de autoritarismo en conjunto con el albor democrático y una visión actual excesivamente material en las organizaciones, deviene en un capitalismo salvaje que dificulta que el trabajo en equipo sea algo más que una moda.

Por eso, como moda ser efímera. No hay otra forma de desarrollar un efectivo trabajo en equipo sino cambiando el concepto de moda por el de modo. El tránsito hacia un modo de trabajo equipo no es fácil. No descarto la moda como estrategia de marketing, como instrumento para mantener encendida la llamita, pero estoy convencido de su insuficiencia absoluta. Solo un fuerte esfuerzo puede revertir esta forma superficial de abordar el tema de los equipos.

El criterio eficientista sigue predominando en el horizonte de la administración y en el mapa de muchas organizaciones.

Los índices de desempleo, las organizaciones del ―tercer sector‖, etc., dan cuenta acabada de las dificultades de sobrevivir (y además crecer y desarrollarse) en un mundo galvanizado económica y socialmente.

Convertir el trabajo en equipo en un modo de gestión organizacional requiere convicción, fijación de políticas y actitudes proactivas por parte de las personas que trabajan en la organización.

Como veremos más adelante, es condición indispensable que se predique y se ponga en acto desde los escalones más altos de la pirámide organizacional, como un requisito inicial para haber el tránsito de la moda al modo.

Este tránsito de moda al modo se inscribe en el intento de articular las teorías que se predican (moda) y las que se practican (modo), siguiendo los conceptos enunciados por

Chris Argyris (Cómo vencer las barreras administrativas, Días de Santos, 1993).

Muchos fracasos de gestión y en particular en los procesos de desarrollo de programas de calidad, grupos de calidad o mejora continua, son atribuidos por los propios responsables, a falencias en tecnología gerencial para desarrollar y potenciar equipos de trabajo en sus organizaciones.

Ahora bien, ¿cómo instalar una cultura de trabajo en equipo en organizaciones entrenadas en modelos de autoridad sumamente piramidales, sin que sea una moda, sino un modo de gestión?

Este es el sentido de este capítulo. Intentar dar algunas respuestas a estos interrogantes y abrir nuevas preguntas en función de las experiencias y conocimientos del lector.

Qué es un equipo

En la gestión de equipos eficaces (Buenos Aires, Editorial Macchi, 1988) desarrollé un pormenorizado estudio sobre las distintas acepciones que los autores utilizan y aplican sobre dos conceptos: el de grupo y el de equipo.

Encontré en ellos muchas convergencias y muchas divergencias. El tema de los grupos en las organizaciones (siempre relacionado con el incremento de la productividad) viene desarrollándose técnica y teóricamente en administración desde las épocas de Elton Mayo.
En otras disciplinas sociales surge con vigor también en las primeras décadas del siglo XX el concepto de equipo (team), tiene su origen en la versión deportiva del tema.

Sin embargo, esta mirada desde el deporte se incorpora al ámbito organizacional a mediados del siglo, donde distintos autores, en muchos casos sin percibir una diferencia sustantiva, empiezan a reconocer la importancia de los equipos en las organizaciones, al principio centrándose en empresas, y particularmente en proyectos (teambuilding,

teamwork, teamleadership, etc).

En el libro citado, desarrollo una versión restringida del concepto de equipo, aclarando que es un tema relativamente nuevo, en estudio, que está en permanente investigación y cambio. Allí digo
Un equipo es un conjunto de personas que realizan una tarea para alcanzar resultados.

El punto de partida para definir y diferencias los equipos es la noción de personas articulada como conjunto. En numerosas experiencias en que realizamos un brainstorming (torbellino de ideas) para definir el concepto de equipo, los alumnos y los asistentes encuentran un sinnúmero de palabras para acercarse al tema.

Una vez desarrolladas todas las palabras se establece un orden de prioridades para las primeras cinco.

En los últimos tiempos encontramos cada vez más en primer término la palabra objetivos, que se reitera recurrentemente en casi todas las personas y subgrupos. O sea, que la versión teleológica está cada vez más arraigada y esto surge en todo tipo de organización, no sólo empresas. Las personas, curiosamente (o no tanto), aparecen en otro puesto‖, secundarizadas, incluidas dentro de los recursos como un recurso más, o no aparecen. Por eso hago énfasis en la inclusión de las personas en primer lugar.

No son una obviedad sino la esencia de la concepción del equipo. Sin personas no hay noción de equipo.

Estas personas no están desarticuladas. Se articulan en una compleja trama de interrelaciones que incluyen los vínculos interpersonales, la cadena de mandos organizacional, el contexto, la historia individual, etc.

Esta trama organizacional está hilvanada por la función y el rol de cada integrante, tema que desarrollé posteriormente.

En el concepto de equipos se entrelaza la concepción de tarea (tomada desde la perspectiva que desarrolla E. Picho, Riviére), tarea que constituye al grupo, organiza su proceso, es una tarea explícita, la tarea que convoca, que integra, y a la vez, es una tarea implícita de elaboración de aquellos obstáculos que impiden realizar la tarea explícita (si los hubiera).

Me refiero en esta apretada síntesis a aquellos aspectos fundamentalmente vinculares y de relación con la organización que trabajan la productividad del equipo y son necesarios destrabar para que el equipo produzca mejor.

La tarea no es un hecho aislado en tiempo y espacio. Contextuada en ambos límites, está íntimamente ligada con la noción de resultados.

En el equipo está fuertemente enraizada la noción de resultados.

El resultado es una función de los objetivos determinados previamente. Es el propósito realizado. En la esencia del equipo está la búsqueda de resultados.

Las personas se juntan, participan, compiten, etc., para obtener resultados. Y estos deben ser mensurables.

Variables a considerar para definir objetivos en términos de resultados mensurables.

Esta medición (en el momento de planeamiento) tiene que tener en cuenta cuatro variables:

Lo que se aspira a lograr (por ejemplo: vender, afiliar, cobrar, etc.) expresado en forma verbal en infinitivo.

La unidad de medida: producto, servicio, clientes, pesos

La cantidad: responde a la pregunta ¿cuánto? Medido numéricamente o en porcentajes.

El horizonte de tiempo. Responde a la pregunta ¿cuándo? Medido en fechas concretas o días, semanas, meses, etc.

En este sentido el modelo deportivo del equipo es determinante.

Si bien en las organizaciones los grupos que se forman son continentes y contenedores de la angustia individual, los equipos incorporan la necesidad de producir y de llegar a resultados.

El equipo es, desde esta perspectiva, una instancia diferente del grupo.

En la gestión... desarrollé el siguiente concepto:
Pareciera que en la actualidad el término grupo‖ no da cuenta... de ciertos aspectos complejos y especializados... y que la noción de equipo puede tener en términos de significados, mejores posibilidades de abarcarlos... trabajar en equipo implicaría desde esta óptica, una variación cualitativa (y tal vez cuantitativa) en la producción del grupo, que pasa a constituirse como equipo al dejar de ser la mera agregación de las producciones individuales del equipo‖.

Diferencias entre grupo y equipo

Trataré de desarrollar algunas d las diferencias entre los conceptos de equipo y grupo, tendiendo presente que hay muchas variaciones según el autor y la línea teórica o técnica que sigue y que además se excluyen aquellos puntos en que ambos conceptos convergen.

Algunos de los temas se desarrollarán con detenimiento más adelante.

GRUPO EQUIPO

La comunicación no tiene que tener La direccionalidad en la comunicación es necesariamente una direccionalidad. Una de las características más relevantes en

 La comunicación no necesariamente se la mayor cantidad de interacciones, salvo en   orienta a establecer un diálogo en casos muy puntuales la comunicación está     búsqueda del consenso orientada a diálogos en búsqueda del consenso.

Su constitución no se orienta al logro de Se constituye para el logro de  resultados mensurables. La sensación de mensurables. Según la posibilidad que tiene  pertenencia (con referencia a sí mismos el tipo de equipo en análisis, de ser posible  y a otros grupos) puede ser muy baja o se estimula la sensación de pertenencia.  Alta. Favorece la integración y la orientación a  resultados.

La pertenencia en relación con la tarea La pertenencia en relación con la tarea tiene puede ser baja. El estilo de intervención que ser elevada. El equipo se constituye y del coordinador puede favorecer su tiene su sentido por y en la tarea. desarrollo o no

La especialización individual no es un La especialización individual y  factor determinante para la tarea del especialización en equipos es un factor  grupo. En determinados casos la clave para realizar la tarea y elevar la heterogeneidad (los integrantes se productividad del equipo  estimulan).

En algunos casos tiene un coordinador Salvo en el caso de la gestión de equipos  denominados auto dirigidos, éstos tienen alguien que los conduce o dirige: gerente, director técnico, etc.

Salvo la función del coordinador, en los Aunque sean polifuncionales o integrantes, generalmente, no hay interdisciplinarios, una clara definición de funciones definidas diferenciadas. Funciones, es característico de la operación de los equipos.

Desarrolla estrategias, tácticas y Desarrolla estrategias, tácticas y técnicas

Técnicas en forma explícita explícitamente para realizar la tarea y lograr ocasionalmente. Resultados.

Los roles varía en los integrantes en el Estímulo al rol de liderazgo. Fomento del devenir grupal. En ciertos grupos se desarrolló de líderes en los equipos. Favorece la rotación de roles.

El protagonismo es un resultado de un El protagonismo es resultado de la complejo proceso de asunción y producción del equipo. El equipo busca adjudicación de roles‖ (E. Pichón asimismo el protagonismo del equipo.
Riviére. El Proceso Grupal. Buenos Aires, Ediciones 5)

La competencia se advierte en muchas La competencia es fomentada en el oportunidades como perjudicial para la desarrollo del potencial del equipo, ésta se operatoria del grupo. Entiende como ser competente‖ y aprendizaje para competir. Entrenarse para ganar y perder.

Existe un proceso de reflexión sobre el En algunos casos existe un proceso de acontecer y los vínculos en el grupo reflexión sobre el acontecer y los vínculos en el equipo.

Si bien esta es una perspectiva simplificada, me interesa aclarar algunos conceptos que vinculan con el trabajo en equipo.

Para Eduardo Surdo (La magia de trabajar en equipo, Madrid, S & A, 1997, pág. 28) en las unidades tradicionales en la organización la tares está desmenuzada y las personas solo se responsabilizan de la parte que les atañe. Las personas solo se consideran un grupo para fines administrativos‖, en tanto que en los equipos  las personas reconocen su interdependencia para alcanzar las metas que previamente han establecido. Ellas asumen una responsabilidad como individuos y como parte del colectivo que integran.
Dice que en las unidades tradicionales la comunicación es pobre, estereotipada. Se inhiben los sentimientos y desacuerdos. En los equipos es abierta comprometida y honesta...
Se discute y se negocia‖.

 La comunicación es el proceso que facilita la articulación del equipo, conviven en elsistema comunicacional la llamada comunicación horizontal, vertical, transversal. A la vez, influyen en la comunicación intra-equipo (entre integrantes del equipo) las modalidades instituidas en la organización y los mensajes que se transmiten hacia y desde el equipo (u organización) al y del exterior de la misma.

En la comunicación entre equipos (interequipos) muchas veces no se advierte que hay que negociar formas de comunicación que son diferentes que las que el equipo tiene instituidas. Este ruido, conflicto, fomenta la competencia perniciosa entre equipos.

La búsqueda de consenso, desde la perspectiva de la comunicación, es uno de los pilares del sostén del trabajo en equipo, y a la vez uno de los valores más difíciles de lograr y mantener.

Entiendo como consenso aquel aspecto del desarrollo de los equipos vinculados a cierto método, cierto proceso de toma de decisiones.

En sociedades signadas por una cultura autoritaria y atravesada por el capitalismo salvaje, a los integrantes de los equipos no resulta fácil incorporar métodos más democráticos de gestión como el consenso.

El método del consenso es obviamente diferente de otros tipos de métodos de toma de decisiones.

Otro tipo de decisiones serían:

Las decisiones individuales o

Las decisiones en que se vota, se deciden por mayoría.

Si bien en el trabajo en equipo quien conduce tiene que tomar decisiones individuales por el carácter de su función, así también tienen que quedar delegadas ciertas decisiones en determinados individuos, la mejor forma de tomar decisiones (cuando el tiempo y la situación lo permiten) es el consenso.

En el proceso y en el acto de toma de decisiones mediante el consenso los integrantes del equipo sienten:

Que sus opiniones son tomadas en cuenta

Que son protagonistas de su propia tarea

Que pueden participar más abiertamente en los canales de comunicación

Mayor compromiso para cumplir con lo decidido. Motivación para la gestión

Que de la diversidad de opiniones se puede aprender. Aprender la riqueza de la diversidad.

Aprender las dificultades de aceptar las opiniones de otros. Aprender a defender las opiniones propias, etc.

Mayor identificación con los propósitos organizacionales.

Que el consenso asegura que todos ganan. Al no haber votación no hay ganadores.

Entre las limitaciones a la utilización del consenso como método de toma de decisiones en la gestión de equipos, se encuentran:

En el ámbito organizacional, diferencias culturales en cuanto a métodos de toma de decisiones. Es frecuente advertir conflictos por diferentes estilos de gestión en los equipos.

Requiere un esfuerzo del conductor y de los integrantes por lograr la participación de los silenciosos, que suelen ser en muchas oportunidades, portadores de ideas que rompen el statu quo del equipo.

Uno de los riesgos de este tipo de toma de decisiones es lo que se denomina tensión de uniformidad. Algunos integrantes del equipo presuponen‖ o prejuzgan que la opinión de otros es más reconocida por los otros integrantes por lo que adhieren a la opinión de éstos o repiten, en sus propias palabras, estas opiniones.

El temor a la exclusión o a expresar las diferencias motoriza aspectos individuales en estas circunstancias, que en el entusiasmo por haber logrado el consenso, envuelven en oportunidades al equipo en decisiones que los integrantes no hubieran tomado individualmente; es más, la rechazaban o no la preferían.

En Abilene Parafox (citada en Formación de equipos, Dyer W., Ediciones Addison

Wesley), la paradoja de Abilene, relata el caso de una familia que se reúne un fin de semana, y a partir de una ilusión de uniformidad en las opiniones (prejuicio), todos silencian sus verdaderas motivaciones y terminan realizando un sufrido viaje que ninguno, individualmente, hubiera elegido.

La sensación de pertenencia es, como ya cité en obras anteriores, una ilusión, pero favorece netamente la productividad del equipo.

La pertenencia, que difiere según el momento de desarrollo del equipo, es variable en cada uno de los integrantes, en función de múltiples y complejos elementos que se articulan.

La pertenencia, si bien es un vector de evaluación de los equipos de trabajo, es estrictamente individual. No hay parámetros de medida posibles, no hay posibilidad de definir un valor del equipo en cuanto a pertinencia.

En la pertinencia de los integrantes del equipo, ligada a la realización d la tarea que los convoca, se integra una de las funciones de los integrantes del equipo, que es la profesionalización. Esta debe ser comprendida, fundamentalmente, como una forma de especialización en la función y a la vez la especialización en trabajar en equipo.

Los procesos de mejora continua, en cuanto mecanismo participativo; la innovación tecnológica como forma de revisión permanente de la productividad; las nuevas concepciones de abordar en forma más práctica y efectiva el trabajo, son variables incidentes en la pertinencia del equipo.

Función y rol

En todo equipo, aún en los multifuncionales, la especialización individual liga a los individuos a una función principal. La función describe las responsabilidades principales de la persona en el puesto que ocupa.

En la descripción de la función (que es asignada oficialmente‖ por la organización) se incluye a quien reporta la persona, quienes dependen de ella y cuales con las responsabilidades en términos específicos, que se espera de ella.

Se busca la concordancia entre persona-función-tarea-resultados.

En el desarrollo de la función priman (desde la perspectiva del que ocupa la función):

Los conocimientos de la persona

La experiencia

En la gestión de la función, en el ejercicio práctico, en la realización concreta de la tarea cotidiana, la función enunciada se convierte en rol.

El rol es la modalidad singular que le da cada persona a la función que le fue asignada. El rol es la forma en que la persona desempeña su función.

El rol no está predeterminado. Depende de las características situacionales de la persona (verticalidad, donde se conjugan historia personal, conocimientos, experiencias y actitud) y de los rones que desempeñen otros integrantes del equipo.

Los roles, así percibidos, son situacionales, contingentes.

Según Enrique Pichón Riviére (El proceso grupal, op. cit.) el rol es el resultado de un complejo proceso de asunción y adjudicación de roles.

Los roles pueden clasificarse en:

a) Relación con la tarea

b) Relación la dinámica del grupo

Algunos de los roles observados son:

Líder

Chivo emisario

Iniciador

Conciliador

Obstructor

Sintetizador

Buscador de opiniones

Afectivo

Funciones y rol: el liderazgo

Alrededor de la definición y concepto de liderazgo se desarrollan numerosas teorías e investigaciones asociadas.

Como yo lo percibo, siguiendo la línea de pensamiento de E. Pichón Riviére, el liderazgo en los equipos de trabajo, es un rol y por lo tanto es situacional y contingente.

Puede estereotiparse, quedar fijado en una persona, pero para la operatividad, la productividad del equipo, es preferible que sea rotativo y se estimule en el equipo el desarrollo de distintos liderazgos.

Considero que la denominación líder de proyecto‖, por ejemplo, es un rectángulo del organigrama, es engañoso, ya que alude a una función y no a un rol.

La conducción y el liderazgo pueden ser convergentes o no. Entiéndase que cuando digo conducción hablo de una función (gerente, jefe, etc.) y cuando hablo de liderazgo hablo de desempeño de un rol.

Muchos autores sugieren las bondades de esta convergencia, aunque simultáneamente propongan el desarrollo de nuevos líderes como estrategia para el desarrollo organizacional.

Una de las preguntas más habituales en conferencias y talleres de capacitación de dirigentes es cómo lograr la participación de los integrantes del equipo.

En otros términos, esta pregunta revela, entre otras posibles alternativas:

Una debilidad individual para el ejercicio de funciones organizacionales.

Un problema de conducción para lograr que los integrantes del equipo desempeñen satisfactoria productivamente sus funciones y roles, potenciando sinérgicamente los resultados que obtendrían individualmente.

Necesidad de capacitación para la incorporación de conocimientos y técnicas para ser integrante de equipos, liderarlos y/o conducirlos. Esta necesidad es percibida como deme una receta‖ que yo la aplico, sin advertir que la forma de desarrollarse en esta co-especialización en equipos es mediante un proceso de capacitación- involucramiento personal, desde la experiencia, desde la vivencia, que es permanente y continúa. Resultados y competencia

Si la búsqueda de resultados es un factor significativo en los equipos, éste se asienta, entre otros, en la competencia.

Como dije, la competencia se asienta sobre dos ejes: la competencia como ser competente y competencia como facto de estímulo para mejorar la performance del desempeño.

Estoy excluyendo, a sabiendas, la connotación negativa de la palabra competencia en cuento se la vincula con capitalismo salvaje, deshumanización, etc.

Esta exclusión es al solo efecto de intentar asignarle a la palabra una connotación motivacional.

Es así como la competencia juega en dos frentes‖; un frente individual en cuanto al perfeccionamiento permanente y un frente del equipo, en cuanto a la mejora en sus métodos y en la motivación de los asistentes.

Para la competencia, se estimula la cooperación y el protagonismo, individual y del equipo.

La cooperación es vista en cuanto a la potenciación de las individualidades y en cuanto al desafío para superar los rendimientos anteriores. Se trata de un aspecto vincular, pero a la vez profesional y de desafío para los integrantes.

La creatividad y el método son factores indisolubles en la competencia de los equipos.

Aprendizaje en equipo

Algunas corrientes modernas en administración enuncian y postulan el aprendizaje del equipo.

El equipo en sí mismo no aprende. Los que aprenden son los integrantes, con sus tiempos, sus ritmos y sus posibilidades. Cada integrante aprende de los otros integrantes en forma individual y de la operatoria del conjunto.

Este aprendizaje es ―en equipo‖ y no del equipo.

Así como no es la organización que aprende sino sus integrantes, los equipos no aprende, sino sus integrantes.

Este aprendizaje es continuo y se perfecciona si los integrantes del equipo indagan acerca de cómo aprenden.

Resulta ser de circuito doble: está orientado a reflexionar sobre qué se aprende y también sobre cómo se aprende (el método que cada uno tiene para aprender).

CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE TRABAJO

Cuáles son las cualidades que hacen posible que un equipo tenga alto rendimiento?

Liderazgo. Los líderes deben ser entrenadores. El buen liderazgo hace posible que los empleados realicen su trabajo con orgullo. Los líderes no hacen las cosas a su gente; hace las cosas con su gente. Ellos escuchan. Ellos y ellas se ganan el respeto de los demás.

Tienen un profundo conocimiento que les permite dirigir. Un líder adecuado debe tener la visión de hacia dónde va la organización. El líder debe ser capaz de comunicar a su equipo las metas de la organización, para que los esfuerzos se dirijan hacia la dirección correcta.

Metas específicas, cuantificables. Sin una meta, no hay equipo. ¿Por qué es importante para un equipo tener un propósito, una meta? Porque ayuda a sus miembros a saber hacia dónde van. Les proporciona una dirección. Un equipo tendrá más probabilidad de alcanzar el éxito en la medida en que todos sus componentes conozcan y comprendan su propósito y metas. Si existe confusión o desacuerdo, el éxito del equipo será más difícil de conseguir.

Respeto, compromiso y lealtad. El respeto mutuo entre los miembros del equipo y los líderes, es otra característica de los equipos eficaces. También existirá disposición a hacer un esfuerzo extra si está presente la lealtad y el compromiso con las metas.

Comunicación eficaz. Son numerosas las investigaciones que demuestran que este es el problema principal que perciben los empleados actualmente. El líder y los miembros del equipo deben intercambiar información y retroalimentación. Deben preguntar: ¿Cómo lo estoy haciendo?. ¿Qué es correcto y qué es incorrecto?. ¿Cómo lo puedo hacer mejor?.

¿Qué necesitas para hacer mejor el trabajo?.

Aprender durante el camino. ¿Hay progreso?. ¿Cómo lo estamos haciendo? Debe obtenerse retroalimentación sobre el resultado del trabajo realizado por el equipo. Esta retroalimentación permitirá rectificar cuando se detecte que no se está en la dirección correcta. Por otra parte, el líder del equipo deberá reconocer los esfuerzos realizados, alabar cuando se está trabajando bien y redirigir cuando no es así.

Pensamiento positivo. Permitir que las ideas fluyan libremente. Ninguna idea debe ser criticada. Las nuevas ideas son bienvenidas y asumir riesgos debe ser valorado y estimulado. Los errores deben ser vistos como oportunidades de crecimiento y aprendizaje, no como ocasiones para la censura y la reprensión.

Reconocimiento. El reconocimiento es una clave para la motivación. La otra es el reto, el desafío. El reconocimiento puede ser tan simple como una expresión verbal del tipo:

"Bien hecho". O tener la oportunidad de presentar los resultados a la dirección, o una mención del trabajo realizado por el equipo hecha al resto de la organización, una carta de felicitación,. En definitiva, el equipo debe ser reconocido por sus esfuerzos y resultados.

CÓMO SE TRABAJA EN EQUIPO

El trabajo en equipo está más relacionado con los procedimientos, técnicas y estrategias que utiliza un grupo determinado de personas para conseguir sus objetivos propuestos.

Mientras el equipo de trabajo, involucra a un grupo humano con habilidades y funciones a desarrollar para el cumplimiento de metas finales.

Cuando hablamos de trabajo en equipo, nos referimos a un grupo de gente bien organizado, cada uno con sus correspondientes responsabilidades y tareas perfectamente definidas, teniendo a la cabeza un líder, idealmente aceptado por todos y quien será el guía para que el equipo a través de ciertas reglas, oriente sus esfuerzos en forma comprometida en un mismo sentido.

Un equipo de trabajo, por su parte, puede centrar su atención exclusivamente en:

Las personas, lo que resulta una desventaja al momento de requerir una mayor productividad y mejora en los resultados.

Las tareas, olvidando los resultados y sólo centrándose en los procesos.

Los resultados, privilegiando una mayor rentabilidad y productividad, que dejaría de lado la calidad por cantidad.

VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO:

Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en particular al equipo.

Habrá quienes tengan más habilidades manuales, mientras otros le darán un mayor uso a su intelecto. Habrá líderes y otros seguidores.

En definitiva, la diversidad hará el enriquecimiento mutuo.

Tratándose de seres con capacidad de raciocinio, es lógico encontrar a individuos que discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que resulta beneficioso considerando obtener mayor creatividad en la solución de problemas.

Se logra la integración de metas específicas en una meta común.

Prevalece la tolerancia y el respeto por los demás.

Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las personas se motivan a trabajar con un mayor rendimiento.

Promueve la disminución de la rotación de personal al desempeñarse en un lugar que les resulta grato.

DESVENTAJAS:

Es difícil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad en las formas de pensar, capacidades, disposición para trabajar, responsabilidad, entre otros factores y luego orientarlos hacia un mismo objetivo.

Muchas diferencias en las formas de pensar, puede llevar a discusiones que dividan al grupo.

Entendiéndose que el trabajar en equipo implica asumir responsabilidades como tal, es posible que al cometer errores nadie quiera asumirlos en forma particular.

CARACTERÍSTICAS:

Trabajar en equipo implica integrar a personas con sus diferencias.

La influencia de un líder debe provocar resultados positivos.

El objetivo central de la empresa debe representar lo que cada uno de sus integrantes debe y desea alcanzar.

Se enfatiza el conocido lema: "todos para uno y uno para todos."

ROL DEL QUE DIRIGE EL TRABAJO EN EQUIPO

El rol que la persona tiene dentro de un equipo de trabajo es un rol funcional asignado a la tarea que desempeña en relación con los otros miembros del equipo. En un equipo de trabajo cada persona se hace cargo de una parte diferente del trabajo total y cada una de ellas asume la responsabilidad por el éxito del conjunto.

Normas: Vínculos de unión de los roles. Las normas más importantes son las no escritas, las que están en el ambiente: Modos de dirigirse unos a otros, de transmitir la información, proporción de mensajes verbales y no escritos, etc.

Estructura Interna: interacción afectiva y socioemocional. Se trata de los sentimientos, reacciones ante los otros, fuertemente relacionados con el psiquismo humano y las interacciones psíquicas entre unos y otros.

Estructura externa: Observable en el modo de hacer la tarea, la actividad y el ambiente. Las condiciones de trabajo del equipo son muy importantes y fácilmente modificables (no siempre a mejor).
El moderador dirige, coordina, orienta, motiva y controla a los otros integrantes, dependiendo de quien asuma este rol, puede ejercerlo de forma autocrática, consultiva, democrática, anárquica, orientadora o relajada.

El colaborador secunda, complementa, apoya, sustenta y respalda la labor de todo el equipo, especialmente de quien asuma el rol de moderador.

El creativo sugiere, innova, crea y propone nuevas cosas y nuevas formas de hacerlas.

El relacionista cuida todo lo que tiene que ver con la armonía tanto entre los integrantes del equipo, como con las personas ajenas a él.

El evaluador es el crítico, el que vuelve a centrar al equipo cuando éste se dispersa y evaluar tanto los resultados como los procedimientos.

LA MOTIVACIÓN Y EL ESTÍMULO EN LOS EQUIPOS DE

TRABAJO

Inteligencia Organizacional: Trabajo en Equipo

El estímulo y las motivaciones son las dos grandes alas de todo trabajo cooperativo.

Estimular es excitar, incitar, mover con viveza a la realización de algo, o acelerar una actividad, operación o función.

El estímulo no es un apoyo blando y dulce. Es una intervención auténtica en la vida de alguien.

El estímulo, en un equipo, debe fluir en cuatro direcciones: arriba, abajo, a lo ancho, y hacia dentro.

Motivar es dar causa o motivo para algo. El término motivo proviene del latín MOTIVUS, de MOTUM, supino de MOVERE, mover. O sea, un motivo es lo que mueve o tiene virtud para mover.

El motivo moviliza hacia la acción. Un motivo precipita la acción.

Es obvio que se necesita un motivo para hacer cualquier cosa bien.

Las principales motivaciones en un trabajo en equipo son similares a las motivaciones individuales, a saber: el deseo de seguridad, el de una oportunidad (económica) y el de ver reconocidos los méritos propios.

La diferencia entre el plano individual y el cooperativo estriba en que, en este último contexto, esas motivaciones se vuelven efectivas cuando se mantienen en perfecto equilibrio psicológico con la comprensión de que el buen funcionamiento del equipo garantiza los deseos o motivaciones personales de cada miembro.

EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Cinco factores que definen a buen líder

1 – Autoconsciencia: Habilidad para conocer y entender tus propios cambios de humor, emociones e impulsos, y su efecto en los demás. Sus signos distintivos son la autoconfianza, autoevaluación realista y el sentido de humor autocrítico.

2 – Autocontrol: Habilidad para controlar o reorientar impulsos y estados de ánimo perjudiciales. Tendencia a pensar antes de actuar y reservarse los juicios. Distintivos propios es la confianza en la propia valía e integridad, la comodidad en la ambigüedad y la disposición al cambio.

3 – Motivación: Pasión por el trabajo por motivos más allá del sueldo o el prestigio.

Propensión a buscas metas con energía y persistencia. Gran impulso para lograr objetivos, optimismo, incluso ante el fracaso, compromiso con la empresa.

4 – Empatía: Habilidad para entender las emociones de los demás. Capacidad para tratar a la gente según sus reacciones emocionales. Experiencia en construir y retener talentos, sensibilidad intercultural, servicio a clientes.

5 – Habilidades sociales: Habilidad para tratar relaciones y crear redes. Habilidad para encontrar una base común y crear relaciones. Eficacia ante los cambios, capacidad persuasiva, experiencia en crear y dirigir equipos.

Causas principales del fracaso del Liderazgo

1. La incapacidad para organizar detalles. Un liderazgo eficiente requiere capacidad para organizar y controlar los detalles.

2. Mala disposición para prestar servicios modestos. Los líderes están siempre dispuestos, cuando la ocasión lo exige, a llevar a cabo cualquier tipo de labor que se les pida que hagan.

3. Expectativas de gratificación por ―lo que saben‖ y no por lo que hacen con aquello que saben‖.

4. Temor ante la competencia de su gente.

5. Falta de imaginación.

6. Egoísmo. El líder que reclama todo el honor por el trabajo de sus seguidores está condenado a generar resentimientos.

EL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES

ACTUALES

Cinco cuestiones a considerar en la formación de equipos a la hora de poner en práctica propuestas de aprendizaje colaborativo en la formación de equipos de trabajo, para que funcionen eficientemente y permitan el desarrollo del aprendizaje colaborativo. El aprendizaje colaborativo es aquél que se desarrolla a partir de propuestas de trabajo grupal.

Para hacer referencia al trabajo en equipo, la especialista Susan Ledlow considera necesario establecer previamente la diferencia entro grupo y equipo. Señala que un grupo es "un conjunto de personas que se unen porque comparten algo en común". Lo que comparten puede ser tan insignificante como el deseo de subir a un ómnibus. En cambio, señala Ledlow, un equipo es "un grupo de personas que comparten un nombre, una misión, una historia, un conjunto de metas u objetivos y de expectativas en común". Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos:
Cohesión

Asignación de roles y normas.

Comunicación.

Definición de objetivos.

Interdependencia.
La comunicación: Una buena
Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la noción del equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes características:

1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo.

2. Ser leales consigo mismo y con los demás.

3. Tener espíritu de autocrítica y de crítica constructiva.

4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.

5. Tener capacidad de autodeterminación, optimismo, iniciativa y tenacidad.

6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superación.

ROL DEL LÍDER - MENTOR EN EL TRABAJO EN EQUIPO

El líder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su conducción el líder puede o no formar grupos de personas que funciones como EQUIPO DE TRABAJO.

El líder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS, gobierna con éxito el grupo de trabajo pero no produce equipos, sólo agrupa personas para realizar una tarea.

El buen líder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla adecuada de lealtad, motivación y confianza que todo ser humano necesita para creer y emprender en pos de los objetivos grupales.

La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo es la determina la eficiencia de una empresa. El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a través del tiempo, y aunque uno haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de lealtad se mantiene.

Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un grupo, las reglas claras fomentan y mantienen la lealtad mutua entre el líder y seguidores.

¿Cómo liderar? ¿Cómo conducir? ¿Cómo dirigir? ¿Cómo hacer una empresa eficiente?

Ese es el desafío de los empresarios.

Con su emprendimiento motivan a sus seguidores, con sus acciones determinan el accionar de los grupos, con su capacidad de hacer se transforman en modelos empresarios.

LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS PARA EL TRABAJO

EN EQUIPO

Organizaciones Inteligentes

Una organización inteligente es una estructura integrada, trabaja como un todo, que es capaz de tejer permanentemente la habilidad de cambiar la esencia de su carácter; tiene valores, hábitos, políticas, programas, sistemas y estructuras que apoyan y aceleran el aprendizaje organizacional.

Característica de la organización inteligente es el manejo efectivo de su conocimiento, detección oportuna de necesidades de mercado y por su capacidad de innovación. Los sistemas de manejo de conocimiento permitirán lograr esta meta, facilitando el trabajo colaborativo y creativo de todos los miembros de la empresa

Ventajas de la organización inteligente:

Reutilización del conocimiento y la experticia de otros integrantes de la empresa

La creación a partir de la información existente, en lugar de la creación desde cero

Toma de decisiones más informadas, y por lo tanto con mayor posibilidad de éxito









UNIDAD IV

RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

OBJETIVOS DE LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Los objetivos de la resolución de conflictos \

El objetivo general de la resolución de conflictos es reducir la violencia y aumentar la convivencia entre los jóvenes a corto plazo y dentro de la comunidad a largo plazo.

Para ello se tienen que mejorar las habilidades de la comprensión de los conflictos, la comunicación y el saber cómo resolver sus propios problemas. Adicionalmente, modificar

y/o mejorar actitudes y valores de autoestima, confianza, tolerancia, diversidad, respeto, responsabilidad, cooperación y participación. Dichas habilidades, actitudes y valores pacíficos destacan el rol fundamental de las relaciones que establece el joven con amigos, familiares, compañeros de trabajo; permitiéndole así efectuar una mejor convivencia, y un mejor desarrollo personal y social.

Después de varias discusiones con expertos en Colombia y una revisión de los modelos usados por otras organizaciones que trabajan en este tema, elaboré un modelo de curriculum, el cual les presento a continuación. Cada tema del curriculum tiene su propio objetivo:

1. Relaciones y normas sociales. El joven aprende la importancia de las relaciones sociales y el rol que las normas sociales tienen en el funcionamiento del mundo diario.

2. Entendimiento de conflicto. El joven aprende cómo analizar los conflictos a través de las personas, los procesos y los problemas, también por medio de las respuestas sicológicas y físicas; los estilos de conflicto; las posiciones que tome, los intereses, las necesidades, los valores y las dinámicas del conflicto.

3. Comunicación. El joven aprende a observar cuidadosamente; a comunicarse claramente; a escuchar activamente y a expresar sus sentimientos de manera pacífica.

4. ¿Cómo resolver problemas? El joven aprende un modelo sencillo de cómo solucionar creativamente conflictos interpersonales y tomar decisiones.

5. Afirmación, autoestima y confianza. El joven aprende el papel importante que estos temas desempeñan en sus relaciones interpersonales y cómo mejorarlos bien sea por sí mismo o con ayuda de los demás.

6. Respeto y responsabilidad. El niño aprende las razones por las cuales el respeto es tan importante para todas las personas, aprende las maneras de mostrar respeto y cómo ser responsable de sus comportamientos y actitudes.

7. Tolerancia y diversidad. El joven aprende a apreciar las diferencias en cada persona, es decir, cómo funcionan los prejuicios y la discriminación; los asuntos más sobresalientes y fundamentales de una cultura y la importancia de la diversidad en el funcionamiento y desarrollo de la comunidad.

8. Cooperación y participación. El joven aprende a trabajar conjuntamente con otros jóvenes y así es como logran aprender los beneficios del trabajo en grupo.


RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Líder de equipo
El líder tiene que tratar por separado a cada uno de los individuos y al equipo como un todo. El equipo tiene una personalidad propia, que no es posible predecir a partir del análisis de las personalidades individuales de sus componentes, ya que es un resultado de estas últimas y de la interacción que se logre en las actividades grupales. La forma de interactuar es errática y oscila entre extremos, principalmente cuando el equipo es inmaduro, lo cual dificulta el trabajo de conducción. Conforme el equipo se más maduro, será más estable y consistente en su interacción, sus conductas serán más predecibles y será más fácil conducirlo.
El equipo, como un todo, tiene un comportamiento específico y es un ente por sí mismo. El líder debe interpretar adecuadamente la personalidad del equipo y actuar en consecuencia.
Para cada individuo también es preciso un trato adecuado y, por ello, la tarea del líder es compleja y multivariable. Un principio que debe tener siempre presente es exigir a cada cual según sus capacidades y dar a cada cual según sus necesidades. Por ello observa simultáneamente el comportamiento individual y el del equipo para trazar sus estrategias de conducción.

En caso de detectarse algún problema que no pueda ser resuelto en el momento, deberá definirse un curso de acción claro y un cronograma que conduzca a la solución en el menor tiempo posible.

Esta actividad, por sí misma, no garantiza una armonía perfecta en la vida diaria de un grupo, pero es especialmente útil para atacar los problemas de fondo.

Cuando los conflictos sean acuciantes siempre deberá buscarse una solución inmérita a corto plazo, sin olvidar jamás que, aunque todo parezca arreglado, deberá reconsiderarse el asunto de vez en cuando para comprobar la marcha del proceso y reforzar los resultados.

Las reuniones mensuales servirán a este efecto, cuando los otros temas se hayan agotado.

Los expertos en Resolución de Conflictos sugieren respetar una serie de reglas simples cada vez que dos o más personas se enfrenten a este tipo de situaciones.

1. -Enfrentarse al problema

El primer paso para la solución de un problema siempre es el detectarlo y aceptarlo como tal. La primera condición es fácil de alcanzar; cualquiera puede percibir, salvo en contados casos, que algo anda mal en las relaciones de grupo, especialmente cuando se producen hechos de obvio antagonismo o agresiones verbales o físicas. Aceptar que el problema es importante y que merece ser resuelto, suele ser más difícil, ya que no siempre las partes están de acuerdo sobre la relevancia del conflicto; quien agrede o discrimina a otro se excusa a menudo minimizando sus actos, mientras que la víctima tiende naturalmente a exagerar la ofensa recibida.

Respeto por los puntos de vista ajenos, aunque no se coincida con ellos

Tolerancia y ayuda para con los miembros del grupo que tengan dificultadas al expresarse

Paciencia y buena voluntad para escuchar a los otros

Ciertas actitudes personales son necesarias, además de la anterior:

Auto-control. No dejarse llevar por la ira ante opiniones que son adversas

Confianza. Presumir siempre la honestidad y la sinceridad en los otros.

Honestidad. Decir siempre la verdad y ser sinceros al expresar opiniones.

Humildad. Admitir desde el principio que jamás podemos tener toda la razón.

El espíritu de grupo debe prevalecer en esta etapa, y en general durante todo el proceso de resolución de un conflicto.

La clase debe sentirse cohesionada, si no en las opiniones o en los juicios de sus miembros, en la convicción de que debe hallarse una solución para beneficio de todos.

Es conveniente que de vez en cuando se refuerce este concepto recordando que el bien común está por encima del bien individual; que el problema es de todos, no solo de las partes y que más allá de las necesidades de los antagonistas, hay una clase que reclama un acuerdo como condición indispensable para restablecer la armonía.

2.- Definir las posiciones e intereses de la partes
En todo el proceso deberá enfatizarse que nadie tiene toda la razón todo el tiempo, y el espíritu de grupo del que hablábamos antes, deberá surgir a cada paso para garantizar y promover soluciones equitativas. Por último, habrá de hacerse especial hincapié en que ninguna de las partes pierde‖ con la solución propuesta, porque aun cuando hayan resignado alguna de sus pretensiones, la solución elimina el conflicto, lo cual ya implica un beneficio importante. Una pelea que termina con una de las partes alegra y la otra cabizbaja no ha sido resuelta.

4.- Perseverar cooperativamente hasta alcanzar la solución propuesta

Por último, con solo proponer una solución y lograr que ambas partes la acepten no se resuelve nada.

Es necesario que el acuerdo se prolongue en el tiempo y que dé origen a una nueva relación y a nuevos comportamientos. Es misión de la clase entera, actuando cooperativamente, al asegurarse que esto sea así. Cada conflicto, si se lo encara de esta manera, dará origen a alianzas y amistades que involucrarán a miembros diferentes, cada vez más. Los aspectos importantes de estas relaciones son:
Quien ayer fue víctima, hoy puede ser agresor,

Quien ayer fue neutral, hoy puede ser parte de un conflicto,

Quien ayer fue custodio de un acuerdo, hoy puede depender de torso para garantizar el propio,

Quien ayer fue aliado para defender a un tercero, hoy puede ser una parte necesitada de aliados.
Elementos básicos de una negociación
A la hora de negociar, hay un factor que aumenta el grado de complejidad, ya que cada integrante deberá asumir distintos roles y deberán fijarse pautas organizaciones o grupales.

Además, existe el elemento incertidumbre que participa en este proceso, ya que la información que las partes tienen, es generalmente limitada. Dicho de otro modo, es una negociación están presentes los intereses, los recursos en juego, los valores con que cada parte enfrenta el procesos, y por esto último, los aspectos éticos y morales tendrán también su acción en la misma.
Factores que influyen en una negociación.
1.- Los actores
Son los elementos fundamentales en la negociación, la que se inicia no en el primer contacto que tenemos en la contraparte sino antes, en la mente de las personas que van a negociar. Debemos entender que en el proceso de negociación se relacionan personas, dos o más, manifestándose la naturaleza humana, ya que los actores intervienen con todas sus características personales.

2.- La divergencia

En el desacuerdo, el litigio, lo contencioso, el conflicto declarado o latente que separa a los actores cuando se presenta, pero no basta la sola separación de intereses sino que es necesaria demás la oposición de distintas pretensiones, par que estemos ante una divergencia. Un negociador debe poder identificar cuáles es el origen de las divergencias que se plantea. Estas pueden presentarse por problemas de comunicación (malos entendidos, problemas semánticos o ―ruido‖ en los canales de información), por estructura (una organización muy grande, diferenciación de sueldos en una empresa, etc.), o características personales de la contraparte (un tipo autoritario, un pusilánime que nunca hace nada, en fin).

3.- Voluntad o búsqueda de acuerdo

La negociación vincula a dos o más actores interdependientes que enfrentan divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontación, se entregan a la búsqueda conjunta de un acuerdo, de solución, de arreglo. Este resultado substancial y no simplemente formal de la negociación, puede asumir cuatro formas principales:

a) Compromiso simple: es la solución mínima. Nadie obtiene la satisfacción total de sus objetivos.

b) Concesiones mutuas: Solución superior al compromiso. Búsqueda de equilibrio en la mayoría de los puntos en la negociación. Requiere creatividad por parte de los negociadores.

c) Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos elementos negociables, ampliando el objeto inicial de la negociación.

d) Creación de nuevas alternativas: El antiguo problemas se transforma en uno más adecuado para ofrecer una solución Comienza la negociación

El concepto de zonas de negociación significa que cada negociador tiene intereses fundamentales, zonas extremas e intransigentes, reserva de topes imperativos que definen puntos de ruptura reales, fuera de las cuales abandonará la negociación y optará par la confrontación En el terrero práctico, poder comprender y hacer comprender lo que es negociable lo que no es, es un aspecto clave en el arte de negociar. El campo de la negociación está circunscrito por la combinación de los actores, divergencia y voluntad de acuerdo, que hemos analizado como elementos de la estructura de la negociación, pero esta combinación no explica su dinámica. Un modelo que analiza la dinámica de la negociación destaca tres elementos: los elementos, los poderes y las relaciones entre los negociadores, loas que juegan el papel de resortes en el desarrollo del proceso, el cual refleja la aplicación de las estrategias. El fenómeno de la negociación en su aspecto dinámico está señalado por fases y está inserto en el tiempo, que es una variable fundamental en todo fenómeno dinámico.